“Quiero que el canal sea muy independiente, liberal y transversal” declaraba en una mini entrevista en El Mercurio el presidente del grupo Bethia, Carlos Heller, el 29 de diciembre del año 2013. Entonces presentaba al staff ejecutivo, a cargo de Patricio Hernández –ex director de programación de Canal 13- que sería encargado de llevar a cabo esta tarea. Un equipo en su mayoría con amplia trayectoria y logros en distintos canales de TV y que hasta entonces formaba parte de la refundación exitosa del 13, de la mano de Andrónico Luksic (entonces poseedor solo del 67% de la propiedad junto con el 33% en manos de la Universidad Católica).
Desde fines del año 2011 Bethia había ofertado adquirir al grupo Claro el 100% de la propiedad de Mega, Etc. TV y radio Candela. Un proceso que Heller pudo cerrar recién al año siguiente, encargándole la tarea de refundar la estación al ingeniero y amigo personal, Mario Conca, quien sería presidente del directorio y con quien participaba como accionista de Azul Azul, la sociedad controladora del club de fútbol de la Universidad de Chile.
Desde fines del año 2011 Bethia había ofertado adquirir al grupo Claro el 100% de la propiedad de Mega, Etc. TV y radio Candela.
¿Qué es Bethia?
En el mundo empresarial, los intereses y ámbitos de acción del grupo dirigido por Carlos Heller y su hermana Andrea, se asentaron en su inicio en el rol estratégico de su madre y presidenta honoraria, Liliana Solari, a su vez dueña del holding de retail Falabella (integrado por la multitienda Falabella, Home Center Sodimac, el banco CMR Falabella y las compañías de seguros y de viajes del mismo nombre). Y desde su prehistoria, a fines de los años 80 –porque formalmente se funda en 1994-, Bethia invirtió en diversos ámbitos de la economía, como el Haras Don Alberto; la compañía lechera y productora de carnes, Ancali y Agrimac; la empresa de transportes de carga Sotraser; las viñas Indómita, Porta y Santa Alicia;la Inmobiliaria Titanium; el Club Hípico de Santiago y la adquisición de Mega S.A. a manos del grupo Claro.
En el mundo empresarial, los intereses y ámbitos de acción del grupo dirigido por Carlos Heller y su hermana Andrea, se asentaron en su inicio en el rol estratégico de su madre y presidenta honoraria, Liliana Solari, a su vez dueña del holding de retail Falabella (integrado por la multitienda Falabella, Home Center Sodimac, el banco CMR Falabella y las compañías de seguros y de viajes del mismo nombre).
Inspirado en el globalismo de mercado, Carlos Heller ha priorizado competir creando staff estratégicos sólidos –levantándole talentos y knowhow a su competencia bajo una fuerte inversión inicial para debilitarlos junto con fortalecerse sin gastar tiempo en asentar nuevos equipos- y propiciando alianzas internacionales. Es así como se asoció a capitales argentinos en el mundo lechero, chinos en el campo vitivinícola y estadounidenses en el negocio de producción de contenidos televisivos y de crianza de caballos fina sangre.
Es así como se asoció a capitales argentinos en el mundo lechero, chinos en el campo vitivinícola y estadounidenses en el negocio de producción de contenidos televisivos y de crianza de caballos fina sangre.
Pero junto con ser dueño o controlador mayoritario de empresas, también ha invertido o participa de la propiedad de otras entidades claves en distintos ámbitos de la economía, como la Isapre Colmena Golden Cross, la aerolínea LATAM Airlines Group, Aguas Andinas y Falabella.
Pero junto con ser dueño o controlador mayoritario de empresas, también ha invertido o participa de la propiedad de otras entidades claves en distintos ámbitos de la economía, como la Isapre Colmena Golden Cross, la aerolínea LATAM Airlines Group, Aguas Andinas y Falabella.
Muerte y resurrección de Mega
Entender el rol que juega este nuevo holding de medios en Chile requiere repasar los últimos años de decadencia a manos del grupo Claro y su venta. Porque Mega era una señal principalmente asentada en programación de bajo costo –al menos menor que Canal 13, Chilevisión y TVN- administrada como una productora audiovisual más que como un canal de TV masivo y de los cuatro más grandes. Es decir, el criterio más importante para programar no era la calidad de los productos sino su costo. Y de este modo, más su anterior alianza con Televisa, dejaron una marca radicada en los estratos bajos, poco rentable y sin atractivo para los avisadores. Una señal poseedora de un creciente tinte populachero en lo informativo y asentada además de una línea editorial conservadora, propia del grupo Claro, de mucha cercanía con los Legionarios de Cristo y la figura del cura irlandés John O’Reilly (expulsado del país por abuso de menores). Un cuerpo ejecutivo que nunca supo consolidar la imagen e identidad coherente de lo que en su minuto quiso ser el holding de medios de Ricardo Claro, encargado a su brazo derecho, Baltazar Sánchez, conformado también por el Diario Financiero y la revista Capital.
Un cuerpo ejecutivo que nunca supo consolidar la imagen e identidad coherente de lo que en su minuto quiso ser el holding de medios de Ricardo Claro, encargado a su brazo derecho, Baltazar Sánchez, conformado también por el Diario Financiero y la revista Capital.
Es así como Carlos Heller se entusiasma en comprar este canal, ya cuarto en audiencia y depreciado/desorientado en su marca, inspirado en la exitosa experiencia de Andrónico Luksic incorporándose a la propiedad de Canal 13.
Es así como Carlos Heller se entusiasma en comprar este canal, ya cuarto en audiencia y depreciado/desorientado en su marca, inspirado en la exitosa experiencia de Andrónico Luksic incorporándose a la propiedad de Canal 13.
La refundación se hará bajo la convocatoria de experimentados ejecutivos de la tv local, como el periodista Jorge Cabezas a cargo de la dirección de Prensa (uno de los primeros en incorporarse) y Patricio Hernández ex director de programación de Canal 13 y fundador de CNN Chile, quien será director ejecutivo y director de programación a la vez. Este último levantará de la señal de Luksic a casi toda el área estratégica de programación, producción y desarrollo de contenidos editoriales, a cargo entre otras de Patricia Bazán y Andrea Dell Orto. Un duro golpe al 13 que le significará la pérdida inmediata del liderazgo que había alanzado en los años 2012 y 2013.
No obstante lo anterior, la estrategia desarrollada por Heller y Hernández de golpear fuerte a los competidores sumará otro tiro de gracia que derrumbaría por completo lo que quedaba de audiencias e ingresos en Televisión Nacional de Chile: su área dramática. A fines del 2013 cerrarán un multimillonario acuerdo con la entonces directora del área dramática de TVN, María Eugenia Rencoret, quien ingresará a Mega junto con todo el equipo clave de productores ejecutivos, guionistas, actores y productores; cercano a cien personas. Esta operación pudo concretarse con la ayuda del presidente del directorio del canal estatal, Mikel Uriarte, quien confrontado en una lucha de poder interno con el director ejecutivo, Mauro Valdés, se negó a aprobar la renovación del contrato de Rencoret por cerca de 800 millones de pesos anuales, invitándola indirectamente a irse del canal.
No obstante lo anterior, la estrategia desarrollada por Heller y Hernández de golpear fuerte a los competidores sumará otro tiro de gracia que derrumbaría por completo lo que quedaba de audiencias e ingresos en Televisión Nacional de Chile: su área dramática.
Información, ficción y golpes de suerte
El nuevo Mega vivió un proceso refundacional exitoso en donde los primeros dardos de competencia se asentaron en mejorar los estándares periodísticos y de entretención ficción. Todo con la meta de ampliar o transversalizar la marca y las audiencias de la estación, sacándolas del foco mayoritario del grupo D o segmento bajo, para transformarse en un canal que encarnara el relato de las nuevas clases medias chilenas.
Todo con la meta de ampliar o transversalizar la marca y las audiencias de la estación, sacándolas del foco mayoritario del grupo D o segmento bajo, para transformarse en un canal que encarnara el relato de las nuevas clases medias chilenas.
Es así como se renueva su línea editorial y se apuesta por explorar programación que no implique gran costo y permita estabilizar la señal y frenar sus déficits de los últimos años.
Hernández se dio como plazo el 2017 para estar liderando la industria televisiva local, pero gracias a un golpe de suerte esto demoró solo seis meses.
Hernández se dio como plazo el 2017 para estar liderando la industria televisiva local, pero gracias a un golpe de suerte esto demoró solo seis meses. El riesgo de iniciar en Chile la emisión de teleseries turcas con Las mil y una noches, doblada al español por actores locales fue no solo recompensado sino que revolucionó a todos los canales. Se esperaba rentabilizar esta teleserie sacando 11 puntos de audiencia en el prime time o franja nocturna, pero promedió cerca de 30 puntos en gran parte del año. Y derrumbó las grillas programáticas de TVN, Canal 13 y Chlevisión, que entre otros productos tenían las teleseries No abras la puerta y Chipe Libre, que debieron contentarse con promediar bajo los 10 puntos. Ergo, un fracaso completo para esas señales, porque el costo por capítulo de una teleserie chilena bordeaba los 40 millones de pesos, a diferencia de los poco más de dos millones de pesos que salía un episodio del drama turco.
Se esperaba rentabilizar esta teleserie sacando 11 puntos de audiencia en el prime time o franja nocturna, pero promedió cerca de 30 puntos en gran parte del año. El costo por capítulo de una teleserie chilena bordeaba los 40 millones de pesos, a diferencia de los poco más de dos millones de pesos que salía un episodio del drama turco.
El mismo 2014 Mega franjeó grandes bloques de hasta tres teleseries turcas en su prime y debutó en octubre con su primera telenovela chilena a las 20 horas, desarrollada por el equipo de Rencoret, Pituca sin lucas, que terminó por asentar un bloque programático líder desde las 20 horas hasta el trasnoche. Un segmento donde la inversión publicitaria es clave en la TV abierta. Algo que, de paso, fortalecería también la mañana de Mega, instalando en poco tiempo a Mucho Gusto como el matinal más visto.
El mismo 2014 Mega franjeó grandes bloques de hasta tres teleseries turcas en su prime y debutó en octubre con su primera telenovela chilena a las 20 horas, desarrollada por el equipo de Rencoret, Pituca sin lucas, que terminó por asentar un bloque programático líder desde las 20 horas hasta el trasnoche. Un segmento donde la inversión publicitaria es clave en la TV abierta. Algo que, de paso, fortalecería también la mañana de Mega, instalando en poco tiempo a Mucho Gusto como el matinal más visto.
Tan desorientados quedaron los restantes canales que pensaron en la fórmula más básica para enfrentar los rápidos éxitos del proyecto de Heller, comprar más teleseries turcas a bajo costo, pensando que el origen geográfico de estas podía garantizar su visionado. Otro craso error en un año muy sensible para una industria que desde julio en adelante vio caer su inversión publicitaria en un 30%, sin volver a recuperarse hasta hoy.
Uno no es ninguno
Quizá el mayor éxito de Carlos Heller al adquirir Mega fue tener la visión de cómo funcionan los medios de comunicación hoy, más allá de un mero canal de TV. Realmente lo que vale la pena es aspirar a ser holding de medios, si se trata de países de audiencias pequeñas como Chile. Por eso adquirió el 100% de las radios del grupo Bezanilla -Infinita, Horizonte y Tiempo-, más radio Carolina del grupo Saieh, sumadas a Candela (levantándose a referentes claves de otras emisoras para refundar las suyas).
Por eso adquirió el 100% de las radios del grupo Bezanilla -Infinita, Horizonte y Tiempo-, más radio Carolina del grupo Saieh, sumadas a Candela (levantándose a referentes claves de otras emisoras para refundar las suyas).
En un entorno mediáticamente globalizado y de una industria televisiva abierta en crisis, Mega ha sido el único canal que ha logrado utilidades ininterrumpidamente desde el año 2014 en adelante.Y fue consolidando alianzas de coproducción con Discovery Inc., Globo, MTV y productoras turcas.
En un entorno mediáticamente globalizado y de una industria televisiva abierta en crisis, Mega ha sido el único canal que ha logrado utilidades ininterrumpidamente desde el año 2014 en adelante.Y fue consolidando alianzas de coproducción con Discovery Inc., Globo, MTV y productoras turcas.
Administrar medios de comunicación no es solo cuestión de poder, aunque siempre en última instancia los intereses de los dueños se terminan expresando en las líneas editoriales. Y en este caso, quizá tres de las claves de éxito del holding Mega están justamente en instalarse como un medio transversal en las audiencias, e independiente y liberal en su línea editorial, confiada a ejecutivos que no tienen que responder a las sensibilidades mas pinochetistas, propias de quienes en origen formaron la fortuna de este grupo. O de los directorios de las múltiples empresas en las que Bethia ha invertido su capital.
Y en este caso, quizá tres de las claves de éxito del holding Mega están justamente en instalarse como un medio transversal en las audiencias, e independiente y liberal en su línea editorial, confiada a ejecutivos que no tienen que responder a las sensibilidades mas pinochetistas, propias de quienes en origen formaron la fortuna de este grupo
El único riesgo real que enfrenta su administración hoy es tener algunas áreas clave en generación de contenidos, cuyos costos están absolutamente fuera del mercado que la TV abierta puede financiar. Por ello, es posible que en un corto plazo su exitosa área dramática termine siendo una empresa independiente que preste servicios al canal como otras que, con buenos resultados, ya lo están haciendo para el propio Mega y Canal 13.
Por ello, es posible que en un corto plazo su exitosa área dramática termine siendo una empresa independiente que preste servicios al canal como otras que, con buenos resultados, ya lo están haciendo para el propio Mega y Canal 13.
