POR LUIS BREULL
Entender por completo una institución en crisis no es fácil; tampoco asumir esta condición desde dentro. Esto le viene ocurriendo a Canal 13, al menos desde hace cinco años, y ahora vive un proceso clave, sin retorno, con el ascenso de Maximiliano Luksic a la dirección ejecutiva del consorcio medial. El séptimo que asume ese cargo en este períodoy la última carta previa a su venta. ¿O sería posible pensar que el dueño despediría a su hijo si no logra recuperar la rentabilidad y hacer viable un proyecto de gestión para esta empresa, reemplazándolo por un ajeno a su familia?
¿O sería posible pensar que el dueño despediría a su hijo si no logra recuperar la rentabilidad y hacer viable un proyecto de gestión para esta empresa, reemplazándolo por un ajeno a su familia?
El origen del mal
No se trata aquí de narrar un guión de película despótica ni de aventuras de Marvel para explicarse el contexto. Ya a mediados del 2014 la refundación de Mega comenzaba a dar sus frutos generando caos en la industria y derrumbando el prime time de sus competidores. Todo a punta del debut exitoso de las primeras teleseries turcas y las telenovelas nacionales de la ex-área dramática de TVN incorporada a sus filas. Buena parte del equipo estratégico de programación de contenidos de la señal de Andrónico Luksic migró a dirigir el proyecto refundacional de la derruida estación del grupo Claro, anclada hasta entonces en audiencias de escaso valor comercial y una oferta de contenidos desgastada y chabacana.
No se trata aquí de narrar un guión de película despótica ni de aventuras de Marvel para explicarse el contexto.
Mega tiró el mantel del escenario industrial, con una fuerte inversión del grupo Bethia para fortalecer un proyecto mediático que se asentó en la internacionalización y en la concentración transversal. En pocos años incorporó al gigante de contenidos estadounidense Discovery Inc. a casi un tercio de la propiedad, firmó alianzas de coproducción de teleseries con Globo en Brasil, se compró todas las radios del grupo Bezanilla más otra perteneciente a Copesa (y las refundó levantándose equipos estratégicos de otras señales como Duna FM). Ergo, con las radios repitió el modelo aplicado con su canal de TV masivo, relanzar proyectos con equipos ya afiatados y probados, asumiendo que el crítico y frágil ecosistema mediático y de inversión publicitaria en Chile no permite darse el lujo de formar nuevos staff profesionales en un mediano plazo (que deban aprender los códigos de competencia industrial, sino ya tener el knowhow incorporado y los roles definidos).
Crisis corporativa, financiera y de pantalla
Canal 13 acumula pérdidas en los últimos cinco años que se aproximan a los 60 mil millones de pesos (con un pésimo comienzo 2019 con 4 mil millones de déficit entre enero y marzo). Y ha demostrado consistentemente que es incapaz de levantar un proyecto programático rentable y coherente con su perfil de público que por inercia se ha mantenido en el tiempo. Es decir, la estación goza de una herencia de marca que –con altibajos y críticas- ha logrado conservar un eje mayor en los estratos altos y de clases medias. Así es como se explica que sin ser el primero en masividad, logra ingresos que le han permitido capturar inversión publicitaria para evitar el colapso del proyecto. Claro que no alcanzan a estar acorde con sus costos de producción (lo que en la industria se denomina “alineación” y “costo por punto”).
Pero observar la crisis de la estación de Luksic solo en su pantalla es cortar el hilo por la parte más delgada, porque donde realmente está el centro del fracaso de esta empresa es en la definición macro de lo que se quiere hacer como holding de medios y como pantalla masiva. Por lo tanto, lo que está en cuestionamiento aquí es la visión y capacidad de su directorio para entender qué tipo de televisión tiene que construir bajo su responsabilidad. Porque no se puede desconocer que varios de los directores ejecutivos a los que se les despidió solicitándoles presentar sus renuncias –como se acostumbra a hacer en estos casos- tenían experiencia televisiva y conocimiento de lo que son específicamente los medios de comunicación (distintos en su esencia respecto de cualquier otra empresa productiva o de servicios, porque sus ofertas son narrativas y simbólicas).
Pero observar la crisis de la estación de Luksic solo en su pantalla es cortar el hilo por la parte más delgada, porque donde realmente está el centro del fracaso de esta empresa es en la definición macro de lo que se quiere hacer como holding de medios y como pantalla masiva.
Desde el año 2014 han pasado por la dirección ejecutiva de Canal 13 David Belmar, Rodrigo Terré, Luis Hernán Browne, Cristián Bofill, Alejandra Pérez, Javier Urrutia y, ahora, Maximiliano Luksic. En este recaerá entonces abordar –quizá por última vez- el intento de viabilizar esta señal y obtener del directorio un mandato que se haga cargo también de su responsabilidad en los anteriores fracasos.
Pocos ya son muchos
En reiteradas ocasiones desde que detenta este cargo, en diversos encuentros o seminarios, Corona ha explicado la fragilidad y la crisis en su gremio, fruto de una torta publicitaria estancada, en fragmentación o decrecimiento.
La televisión abierta o generalista chilena tiene siete canales con presencia suprarregional o de corte nacional: Telecanal, La Red, TV+ (ex UCVTV), Televisión Nacional, Mega, Chilevisión y Canal 13. Todos ellos forman la Asociación Nacional de Canales de Televisión, Anatel, que preside el empresario democratacristiano Ernesto Corona Bozzo. En reiteradas ocasiones desde que detenta este cargo, en diversos encuentros o seminarios, Corona ha explicado la fragilidad y la crisis en su gremio, fruto de una torta publicitaria estancada, en fragmentación o decrecimiento.
Un diagnóstico compartido por todos quienes formamos o hemos formado parte de este espacio mediático, es que Chile tiene demasiados canales de televisión para lo que es capaz de recaudar por el avisaje convencional.
Un diagnóstico compartido por todos quienes formamos o hemos formado parte de este espacio mediático, es que Chile tiene demasiados canales de televisión para lo que es capaz de recaudar por el avisaje convencional. Esto, fruto de la cantidad de habitantes que tiene el país comparado con otros de la región o del primer mundo. Y más aún, que solo el 40% de ellos viven en las zonas donde opera el sistema de medición de audiencias que resuelve y valida la inversión publicitaria. Esta condición es clave para comprender la vieja muletilla de los ejecutivos de TV: “hacer televisión es caro”. Una frase que derivó en un problema que mayor daño y profundidad le ha dado a esta condición crítica: pensar que la solución pasa solo por bajar costos y hacer entonces una TV más barata.
Una frase que derivó en un problema que mayor daño y profundidad le ha dado a esta condición crítica: pensar que la solución pasa solo por bajar costos y hacer entonces una TV más barata.
La consecuencia de precarizar equipos creativos y de realización solo ha agudizado la arista más importante de esta debacle industrial, con fuga creciente de audiencias. La oferta de contenidos se franjea y homologa en lo más barato de producir hoy: conversaciones de paneles e invitados en estudio, franjeados por largas horas en mañana, tarde y noche. A esto se agregan extensos shows de pseudonoticias, mayoritariamente sin urgencia ni relevancia. Y se cierra con ficción de bajo costo proveniente de mercados como Turquía, compradas a pequeñísimo precio si se compara con hacer teleseries nacionales.
La consecuencia de precarizar equipos creativos y de realización solo ha agudizado la arista más importante de esta debacle industrial, con fuga creciente de audiencias.
Todo lo anterior es un regalo para invitar a los públicos a seguir abandonando la pantalla abierta por bajas expectativas frente a su oferta y por estar cada vez más descalzadas en la tendencia de la gente a aprovechar mejor su tiempo. Los públicos jóvenes y los de mayor interés para los avisadores valoran invertir su ocio en acciones que gratifiquen, que seduzcan y ensueñen, o que reporten nuevas experiencias de aprendizaje. Ergo, la pantalla generalista se radica en los “menesterosos mediales”, los necesitados de compañía forzada por su encierro en el hogar: las audiencias ancianas, desvalidas, solitarias y las dueñas de casa.
Ergo, la pantalla generalista se radica en los “menesterosos mediales”, los necesitados de compañía forzada por su encierro en el hogar: las audiencias ancianas, desvalidas, solitarias y las dueñas de casa.
¿Mantener, vender, fusionar?
Una de las áreas más dinámicas hoy en la industria de la TV local –donde por cierto están las de los holdings de Canal 13 y Mega- corresponden a las jurídicas. Porque se sabe que este negocio tal como está configurado hoy no aguanta tantos actores ni resiste más años de pérdidas financieras.
No se requiere ser adivino para interpretar las frases que el propio Max Luksic emitió en una entrevista extensa hace algunos días en la prensa nacional. Él no llegó a ese cargo para vender la estación, pero tampoco lo descarta. Y no le gustaría que el canal quedara en manos extranjeras. Pero también es lógico pensar en las sinergias que podrían derivar de una potencial fusión de ambos proyectos mediáticos:
- Aumentaría la participación o share de mercado publicitario, es decir, su trozo de la torta sería aún mayor, derivado del complemento de ambas señales. Así como Canal 13 tiene un buen target comercial, carece de masividad y público popular; mientras Mega lidera por lejos en ratings, tiene la mitad de su público en el segmento más bajo y requiere potenciar su nicho en audiencias de mayor valor económico.
- Los equipos estratégicos de Mega están empapados del adn de Canal 13 y de lo que encarnó la cultura de ese medio en sus etapas más exitosas. No en vano, la señal de Luksic se derrumba cuando su staff ejecutivo de prensa, programación, generación y planificación de contenidos y de lineamientos editoriales migra a dirigir la refundación de Mega.
- Los actuales costos de Mega, sobre todo de su área dramática no son sostenibles en el mediano plazo, por la reconfiguración y fragmentación de la inversión publicitaria. Y si no se externaliza por completo esta área, hay que buscar un modo de alivianar el peso dentro de su balance anual, mejorando el retorno de inversión.
- Los mercados mundiales mediáticos –en donde por cierto están los televisivos- propenden a la concentración de propiedad y a generar economías de escala. Basta ver lo sucedido en España, donde solo dos mega grupos empresariales –Mediaset y Antena 3- se llevan desde hace casi diez años el 87,5% del total de la inversión publicitaria, dejando un miserable 12,5% estante para ser repartido en más de 180 canales de corte regional, autonómico o temático.
La Fiscalía Nacional Económica tendrá una dura tarea en los próximos años, porque la presión por fusionar medios será cada vez mayor. Y la figura para una venta de Canal 13 a Mega o una integración podría derivar de la conformación de una nueva sociedad de inversiones con personalidad jurídica propia, que permita la participación vía acciones de socios mayoritarios (o quizá otra fórmula).
La Fiscalía Nacional Económica tendrá una dura tarea en los próximos años, porque la presión por fusionar medios será cada vez mayor.
Más de alguien pensará que esto es ficción o solo delirio. Pero la crisis medial en Chile no es solo televisiva. Los diarios bajaron un 80% su inversión publicitaria del 2017 al 2018. Álvaro Saieh está comprándole su participación en Copesa a Alberto Kassis, preparándose también para la eventual venta al grupo Prisa u otro inversionista que se interese en sus diarios y radios.
Más de alguien pensará que esto es ficción o solo delirio. Pero la crisis medial en Chile no es solo televisiva.
¿Y el término del contrato de Mario Kreutzberger con Canal 13? Eso quedará para una nueva columna y quizá también para un futuro nuevo Canal.
¿Y el término del contrato de Mario Kreutzberger con Canal 13? Eso quedará para una nueva columna y quizá también para un futuro nuevo Canal.
